Daniel Padin, director de Sistemas de Coto, señala los desafíos y las inversiones que demanda el comercio electrónico. Cómo funciona la plataforma digital del compañía.
Alejo González Prandi y Eduardo Pérez
De las 121 sucursales de los supermercados Coto, la que más vende es su plataforma de venta digital. A dos años de su inicio en internet, el proyecto ya ocupaba el primer puesto en el mercado, lugar que nunca abandonó en la siguiente década.
También fue más allá de su liderazgo en el e-commerce de alimentos y en el desafío de tentar con góndolas. Hoy, ya cuenta con un centro de distribución de 150.000 m², en Esteban Echeverría; frigoríficos; fábricas; una planta avicola donde se faenan 24.000 pollos por hora; cines; instalaciones para patios de comidas y juegos; y hasta participa en los sectores inmobiliario y de comercio exterior.
En una época de cambio en los modos de consumo, la venta on line se transformó para Coto en uno de los caballitos de batalla. «En Latinoamérica, este canal para alimentos llega al 3,2% de la facturación de las empresas que lo tienen. Nosotros estamos casi en el 5%. Nos cuidamos bien de que lo que se pide llegue en tiempo y forma», explicó Daniel Padin, director de Sistemas de la empresa, a Info Transporte & Logística.
¿Cómo se mantiene el liderazgo en el e-commerce durante 12 años?
Tomamos una premisa: los usuarios tienen que ver el stock en línea. Debemos asegurarnos de que no haya faltante y llegue el pedido a destino con calidad. Los usuarios digitales no perdonan, y si hay alternativas como hay hoy, mucho peor. A Coto Digital le vemos un desarrollo enorme, crece de boca a boca, sin que hagamos publicidad.
¿De qué manera se realiza esa logística?
Hay trece cabeceras: cinco en Capital Federal y el resto en la provincia de Buenos Aires, salvo una ubicada en Rosario. Pero deben estar preparada para Coto Digital, ya que hay gente exclusiva para este canal. Cuando una persona se da de alta, se le asigna una sucursal de cabecera que el usuario desconoce. Hay armadores que levantan los pedidos -cada uno tiene un promedio de 50 ítems-, según ordene el sistema. A los sectores de frescos les figura el pedido en una pantalla. Por ejemplo, el carnicero arma y atiende las observaciones que el cliente escribió en la plataforma virtual. Antes de salir, se controla que en el vehículo estén los canastos indicados. La mercadería es especialmente armada como si el cliente estuviera presente. Hay que garantizar la cadena de frío.
¿Qué facilidades tiene la venta digital del supermercado?
Se puede comprar con cinco días de anticipación y se respetan los precios del día del pedido. Coto Digital posee ofertas de la cadena y otras orientadas a ese servicio. Existen algunas que responden a acuerdos internos con el área comercial.
¿Cuáles son los proyectos inmediatos para mejorar las entregas?
Con las sucursales y móviles disponibles no damos a basto. Se reciben entre 3.500 y 3.700 pedidos por día. Entonces, ahora estamos levantando, en la zona de Once, las instalaciones de un lugar que reunirá en 5.000 m² cuatro sucursales de Capital Federal. No habrá público para compras frecuentes ni góndolas normales, sino tipo racks. Eso nos va a permitir agrandar en un 50% la cantidad de operaciones, lo que implicará más personal. En el primer piso habrá una planta con 22 dársenas donde esperarán los vehículos. Estimamos alrededor de 200 viajes aproximadamente. Cada camioneta lleva entre 10 y 12 pedidos.
¿Y a futuro?
Está el plan de hacer una sucursal manejada por máquinas robotizadas para el armado de pedidos. Abarcaría la zona de los barrios porteños de Nuñez y Belgrano, aunque todavía está en estudio.
¿Cómo analizan los pedidos digitales?
Tenemos nuestros propios sistemas, salvo contabilidad, finanzas y liquidación de sueldos de terceros, lo que nos da una ventaja competitiva. La capacidad de maniobra es enorme. Competimos todos los días por ganar el cliente del otro. Constantemente hacemos innovaciones. El área de Sistemas se compone de 180 personas. Además, cada genrente y jefe de sucursal tiene una tablet, a través de la cual ve la venta y el stock en línea; hace comparaciones con respecto a otros días; observa el movimiento de las sucursales y las operaciones logísticas, con los detalles de los vehículos, ubicación en el mapa, mercadería que transporta y operarios a cargo; acceso a las cámaras para ver las sucursales desde distintos puntos. También hay acceso a un mapa donde figuran los buqes que trasladan mercadería para la empresa, entre otras cosas.
¿Cuál es la infraestructura para controlar semejante operación?
Disponemos de 6.000 cámaras, un centro de operaciones logístico y otro de seguridad, conectado al comando radioeléctrico de la policía. El personal sabe que se controla todo. Con eso solo, cada uno hace lo que corresponde.
¿Qué camino recorre un producto al salir del centro de distribución?
Es importante aclara que nuestro centro tiene 150.000 metros cuadrados, ubicado en Esteban Echeverría. De allí se realizan más de 400 viajes por día a toda la cadena. Cuando la mercadería llega a la sucursal, hay sistemas que señalan dónde está cada artículo. Incluso, indica cómo tiene que ser el «dibujo» de la góndola, en base a acuerdos comerciales, varidad de productos o cómo se va vendiendo.
¿Cómo controlan el faltante de mercadería en góndola?
A través de un sistema propio que notifica la mercadería que no está y hace una orden de trabajo para qu se reponga. Se fija lo que es más crítico y ordena qué es lo que hay que reponer primero y en qué lugar. El faltante en góndola es terrible porque es una venta que se pierde. Hoy sumamos 100.000 clientes activos (con compras en los últimos tres meses).
¿Qué iniciativas tienen de capacitación?
Existen 82 cursos de e-learning hechos por la empresa. En Coto hay 19.000 personas. Ya están capacitadas más del 90%. Un empleado para subir de nivel tiene que tomar el curso que le corresponda. Lo hacemos hace más de siete años.
