os operadores logisticos saben
que el exit° de su negocio pasa por
el valor agregado que entregan a
sus clientes, superando la idea de
ser simples intermediaries entre
la empresa y los prestadores directos
(transportistas, puertos, depOsitos,
etcetera). Ahora bien, i,cual es
ese valor agregado? Durante los 90
la respuesta a esta pregunta pasO
por el know how (variedad, costos
y calidad de los prestadores disponibles),
la gestiOn logistica (evaluacis%
de performance y propuestas
de mejoras) y los sistemas anion
mad& en tiempo y forma a disposicion
de sus clientes).
Los principales operadores locales
handesarrollado exitosamente estos
temas y posiblemente hoy el desafio
reside en orientar sus procesos internos
hacia el cliente, tal como in
proclaman las normas ISO 9000 y el
esquema Six Sigma, entre otros.
Conceptualmente, es claro, pero
especificamente: zque acciones
concretas se deben tomar para
organizar los procesos al cliente?
iCon que criterios podemos evaluar
que nuestra organizaciOn actual
esta orientada al cliente? Un
model° posible es focalizarse en la
trilogia formada por la estructura
organizational (organigrama), los
sistemas informaticos y los recursos
humanos (perfiles), como pilares
de la estrategia operacional del
operador logistic°.
Analizar la alineaciOn de cada uno
de estos tres item con el diente exige,
en primera instancia, conocer a
fondo sus necesidades: ademas de calidad
y costos, atributos tales como
gestion del transit time, confiabilidad
de los plazos de entrega, flexibilidad
de programacion, information permanente,
solution de irnprevistos,
velocidad de respuesta a situaciones
no convencionales, etcetera. Solo un
acercamiento estrecho al cliente, el
conocimiento detallado de sus procesos
y del impact° de los factores
mencionados en el resultado de su
negocio pueden llevar al operador
logistic° a conocer con precisiOn y
exhaustividad dichas necesidades.
A partir de alli, entonces, es que
se deben analizar cada uno de los
pilares estrategicos mencionados
en pos de identificar cuan bien las
atienden. Existen ya algunos ope
Orientar los procesos
internos hacia el
cliente, tal como
lo proclaman las
normas ISO 9000 y el
esquema Six Sigma,
es Ia meta
radores que han derrumbado los
organigramas tradicionales y
montado estructuras funcionales
que contemplan de la mejor
manera el criterio de la organizaciOn
orientada al cliente. Simplemente,
porque, a partir de su disefio,
el funcionarniento cotidiano
les permite atender mejor lo que
sus clientes demand.. Del mismo
modo, los sistemas informaticos,
ademas de permitir disponer
de la informaciOn completa de los
procesos logisticos y sus correspondientes
interfases contables,
deberian incluir programaciOn,
workflow y gestiOn por indicadores,
entre otros aspectos. Alinesdo
con todo esto, pareciera que la
polivalencia es el perfil adecuado
de los recursos humanos operativos
que tratan cotidianamente con
el cliente. Habilidades como know
how logistico, amplio manejo de
sistemas informaticos, interpretacion
y analisis de indicadores
de gestion logistica, manejo con
transportistas y prestadores, manejo
de la relation con el cliente,
identification de situations criticas,
entre otras, son parte del paquete
que componen el perfil deseable
de la linea de action de los
operadores logisticos.
Pero pars este perfil, ya de por
si mss que completo y complejo,
aparece como un requisite clave
el dominio de la gesti6n de procesos,
ya no solo para aportar valor
al cliente, sino tambien pare desarrollar,
media
evaluar y mejorar
los procesos internos de su empresa
en pos de identificar eficiencia
de recursos, lo que redundara. en
menores costos, menores plazos de
respuesta al cliente y, en general,
una mayor posibilidad de alinearse
can sus necesidades.
Es verdad que no existen recetas
magicas, pero a partir de un mundo
que cambia velozmente, parece
imprescindible que cada operador
logistico encuentre el modelo que
mejor le permita orientar el esfuerzo
de sus equipos directivos y operativos
al desarrollo de sus propias
ventajas competitivas.
que el exit° de su negocio pasa por
el valor agregado que entregan a
sus clientes, superando la idea de
ser simples intermediaries entre
la empresa y los prestadores directos
(transportistas, puertos, depOsitos,
etcetera). Ahora bien, i,cual es
ese valor agregado? Durante los 90
la respuesta a esta pregunta pasO
por el know how (variedad, costos
y calidad de los prestadores disponibles),
la gestiOn logistica (evaluacis%
de performance y propuestas
de mejoras) y los sistemas anion
mad& en tiempo y forma a disposicion
de sus clientes).
Los principales operadores locales
handesarrollado exitosamente estos
temas y posiblemente hoy el desafio
reside en orientar sus procesos internos
hacia el cliente, tal como in
proclaman las normas ISO 9000 y el
esquema Six Sigma, entre otros.
Conceptualmente, es claro, pero
especificamente: zque acciones
concretas se deben tomar para
organizar los procesos al cliente?
iCon que criterios podemos evaluar
que nuestra organizaciOn actual
esta orientada al cliente? Un
model° posible es focalizarse en la
trilogia formada por la estructura
organizational (organigrama), los
sistemas informaticos y los recursos
humanos (perfiles), como pilares
de la estrategia operacional del
operador logistic°.
Analizar la alineaciOn de cada uno
de estos tres item con el diente exige,
en primera instancia, conocer a
fondo sus necesidades: ademas de calidad
y costos, atributos tales como
gestion del transit time, confiabilidad
de los plazos de entrega, flexibilidad
de programacion, information permanente,
solution de irnprevistos,
velocidad de respuesta a situaciones
no convencionales, etcetera. Solo un
acercamiento estrecho al cliente, el
conocimiento detallado de sus procesos
y del impact° de los factores
mencionados en el resultado de su
negocio pueden llevar al operador
logistic° a conocer con precisiOn y
exhaustividad dichas necesidades.
A partir de alli, entonces, es que
se deben analizar cada uno de los
pilares estrategicos mencionados
en pos de identificar cuan bien las
atienden. Existen ya algunos ope
Orientar los procesos
internos hacia el
cliente, tal como
lo proclaman las
normas ISO 9000 y el
esquema Six Sigma,
es Ia meta
radores que han derrumbado los
organigramas tradicionales y
montado estructuras funcionales
que contemplan de la mejor
manera el criterio de la organizaciOn
orientada al cliente. Simplemente,
porque, a partir de su disefio,
el funcionarniento cotidiano
les permite atender mejor lo que
sus clientes demand.. Del mismo
modo, los sistemas informaticos,
ademas de permitir disponer
de la informaciOn completa de los
procesos logisticos y sus correspondientes
interfases contables,
deberian incluir programaciOn,
workflow y gestiOn por indicadores,
entre otros aspectos. Alinesdo
con todo esto, pareciera que la
polivalencia es el perfil adecuado
de los recursos humanos operativos
que tratan cotidianamente con
el cliente. Habilidades como know
how logistico, amplio manejo de
sistemas informaticos, interpretacion
y analisis de indicadores
de gestion logistica, manejo con
transportistas y prestadores, manejo
de la relation con el cliente,
identification de situations criticas,
entre otras, son parte del paquete
que componen el perfil deseable
de la linea de action de los
operadores logisticos.
Pero pars este perfil, ya de por
si mss que completo y complejo,
aparece como un requisite clave
el dominio de la gesti6n de procesos,
ya no solo para aportar valor
al cliente, sino tambien pare desarrollar,
media
evaluar y mejorar
los procesos internos de su empresa
en pos de identificar eficiencia
de recursos, lo que redundara. en
menores costos, menores plazos de
respuesta al cliente y, en general,
una mayor posibilidad de alinearse
can sus necesidades.
Es verdad que no existen recetas
magicas, pero a partir de un mundo
que cambia velozmente, parece
imprescindible que cada operador
logistico encuentre el modelo que
mejor le permita orientar el esfuerzo
de sus equipos directivos y operativos
al desarrollo de sus propias
ventajas competitivas.